Бизнис модел

Од Википедија — слободната енциклопедија
Прејди на прегледникот Прејди на пребарувањето
Иновациите во деловниот модел се повторувачки и потенцијално кружен процес[1]

Бизнис модел го опишува образложението за тоа како организацијата создава, испорачува и зафаќа вредност [2] во економски, социјални, културни или други контексти. Процесот на градење и модифицирање на бизнис модел се нарекува и иновација на бизнис модел и претставува дел од деловната стратегија.[1]

Во теорија и пракса, терминот бизнис модел се користи за широк спектар на неформални и формални описи за да претставува основни аспекти на бизнисот, вклучително и цел, деловен процес, целни клиенти, понуди, стратегии, инфраструктура, организациски структури, извори, трговски практики, и оперативни процеси и политики, вклучувајќи ја и културата.

Контекст[уреди | уреди извор]

Литературата обезбедува многу разновидни толкувања и дефиниции на деловниот модел. Систематски преглед и анализа на одговорите на менаџерот на истражувањето ги дефинира деловните модели како дизајн на организациски структури за да се донесе комерцијална можност.[3] Понатамошните проширувања на оваа логика на дизајнот ја нагласуваат употребата на наратив или кохерентност во описите на деловните модели како механизми со кои претприемачите создаваат извонредно успешни фирми за раст.[4]

Бизнис модели се користат за опишување и класифицирање на деловните активности, особено во претприемачки амбиент, но тие исто така се користат од менаџерите во компаниите за да ги истражат можностите за иден развој. Добро познатите бизнис модели можат да работат како „рецепти“ за креативни менаџери.[5] Бизнис моделите исто така се наведени во некои случаи во контекст на сметководството за целите на јавното известување.

Историја[уреди | уреди извор]

Со текот на годините, деловните модели станале многу пософистицирани. Деловен модел за Мамката и куката (исто така познат како „ деловен модел за бричење и сечила “ или „деловен модел за врзани производи“) беше воведен на почетокот на 20 век. Ова вклучува понуда на основен производ по многу ниска цена, честопати со загуба („мамката“), а потоа наплата на компензаторни периодични износи за полнење или придружни производи или услуги („јадицата“). Примерите вклучуваат: жилет (мамка) и сечила (кука); мобилни телефони (мамка) и време на воздух (кука); компјутерски печатачи (мамка) и полнење на касети со мастило (кука); и камери (мамка) и отпечатоци (кука). Една варијанта на овој модел била вработена во Adobe, софтверски инженер кој го даваше својот читач на документи бесплатно, но наплати неколку стотици долари за неговиот писател на документи.

Во педесеттите години од минатиот век, нови деловни модели доаѓаат од рестораните на Мекдоналдс и Тојота. Во 1960-тите, иноватори беа Вол-Март и Хипермаркети. Во 70-тите години на минатиот век се појавија нови деловни модели од FedEx и Toys R Us; 80-тите години на минатиот век од блокбастер, Home Depot, Intel и Dell Computer; 90-тите години од Southwest Airlines, Netflix, eBay, Amazon.com и Starbucks.

Денес, видот на бизнис моделите може да зависи од тоа како се користи технологијата. На пример, претприемачите на Интернет, исто така, создадоа целосно нови модели кои целосно зависат од постојната или појавната технологија. Користејќи технологија, бизнисите можат да достигнат голем број клиенти со минимални трошоци. Покрај тоа, подемот на аутсорсинг и глобализацијата значеше дека деловните модели мора да имаат сметка и за стратешко набавување, сложени синџири на снабдување и преселување во соработнички, релациони договорни структури.[6]

Теоретски и емпириски согледувања[уреди | уреди извор]

Дизајн логика и наративна кохерентност[уреди | уреди извор]

Логиката на дизајнот го гледа бизнис моделот како резултат на создавање на нови организациски структури или промена на постојните структури за да се оствари нова можност. Гери Georgeорџ и Адам Бок (2011) спровеле сеопфатен преглед на литературата и ги анкетирале менаџерите за да разберат како ги перцепираат компонентите на бизнис модел.[3] Во таа анализа, овие автори покажуваат дека постои логика на дизајнот зад тоа како претприемачите и менаџерите го перципираат и објаснуваат нивниот деловен модел. Во понатамошните проширувања на логиката на дизајнот, andорџ и Бок (2012) користат студии на случаи и податоците од истражувањето на IBM за бизнис модели во големи компании, за да опишат како извршни директори и претприемачи создаваат наративи или приказни на кохерентен начин за да го преместат бизнисот од една можност на друг.[4] Тие исто така покажуваат дека кога нарацијата е некохерентна или компонентите на приказната се погрешно усогласени, овие бизниси имаат тенденција да пропаднат. Тие препорачуваат начини на кои претприемачот или извршниот директор можат да создадат силни наративи за промени.

Комплементарности помеѓу партнерските фирми[уреди | уреди извор]

Берглунд и Сандстром (2013) тврдеа дека бизнис моделите треба да се разберат од перспектива на отворен систем, за разлика од тоа да биде цврсто внатрешна грижа на фирмата. Бидејќи иновативните фирми немаат извршна контрола врз нивната околна мрежа, иновациите во бизнис моделите имаат тенденција да бараат тактики на мека моќ со цел усогласување на хетерогени интереси. [7] Како резултат, се создаваат отворени деловни модели бидејќи фирмите сè повеќе се потпираат на партнери и добавувачи за да обезбедат нови активности што не се во рамките на нивната база на компетенции.[8] Во студија за колаборативно истражување и надворешно извори на технологија, Хамел и сор. (2010) слично откри дека при одлучувањето за деловните партнери, важно е да бидете сигурни дека деловните модели на обете страни се комплементарни.[9] На пример, тие откриле дека е важно да се идентификуваат двигателите на вредноста на потенцијалните партнери со анализа на нивните деловни модели и дека е од корист да се најдат партнерски фирми кои ги разбираат клучните аспекти на деловниот модел на сопствената фирма.[10]

Универзитетот во Тенеси спровел истражување за високо соработнички деловни односи. Истражувачите го кодифицирале своето истражување за изворите на деловен модел познат како Вестед (исто така се нарекува и Електростопанство со заштитени извори). Вестед е хибриден извор на бизнис модел во кој купувачите и добавувачите во аутсорсинг или деловни односи се фокусираат на споделени вредности и цели за да создадат аранжман кој е многу соработнички и заемно корисен за секој.[11]

Категоризација[уреди | уреди извор]

Од околу 2012 година, некои истражувања и експериментирања теоретизирале за таканаречениот „ликвиден бизнис модел“.[12][13]

Апликации[уреди | уреди извор]

Малоун и други[14] откриле дека некои бизнис модели, како што ги дефинираат тие, навистина се претставиле подобро од другите во базата на податоци што се состојат од најголемите американски фирми, во периодот од 1998 до 2002 година, додека тие не докажале дали постоењето на бизнис модел е важно.

Во здравствениот простор, а особено во компаниите кои ја користат моќта на вештачката интелигенција, дизајнот на деловни модели е особено предизвик бидејќи има мноштво механизми за создавање вредност и мноштво можни чинители. Новата категоризација идентификувала седум архетипови.[15]

Поврзано[уреди | уреди извор]

Користена литература[уреди | уреди извор]

  1. 1,0 1,1 Geissdoerfer, Martin; Savaget, Paulo; Evans, Steve (2017). „The Cambridge Business Model Innovation Process“. Procedia Manufacturing. 8: 262–269. doi:10.1016/j.promfg.2017.02.033. ISSN 2351-9789.
  2. Business Model Generation, Alexander Osterwalder, Yves Pigneur, Alan Smith, and 470 practitioners from 45 countries, self-published, 2010
  3. 3,0 3,1 George, G and Bock AJ. 2011. The business model in practice and its implications for entrepreneurship research. Entrepreneurship Theory and Practice, 35(1): 83-111
  4. 4,0 4,1 George, G and Bock AJ. 2012. Models of opportunity: How entrepreneurs design firms to achieve the unexpected. Cambridge University Press, ISBN 978-0-521-17084-0
  5. Baden-Fuller, Charles; Mary S. Morgan (2010). „Business Models as Models“ (PDF). Long Rang Planning. 43 (2/3): 156–171. doi:10.1016/j.lrp.2010.02.005.
  6. Unpacking Sourcing Business Models: 21st Century Solutions for Sourcing Services, The University of Tennessee, 2014
  7. Berglund, Henrik; Sandström, C (2013). „Business model innovation from an open systems perspective: structural challenges and managerial solutions“. International Journal of Product Development. 8 (3/4): 274–2845. doi:10.1504/IJPD.2013.055011.
  8. Visnjic, Ivanka; Neely, Andy; Jovanovic, Marin (2018). „The path to outcome delivery: Interplay of service market strategy and open business models“. Technovation. 72-73: 46–59. doi:10.1016/j.technovation.2018.02.003.
  9. Karl M. Popp & Ralf Meyer (2010). Profit from Software Ecosystems: Business Models, Ecosystems and Partnerships in the Software Industry. Norderstedt, Germany: BOD. ISBN 978-3-8391-6983-4.
  10. Hummel, E., G. Slowinski, S. Matthews, and E. Gilmont. 2010. Business models for collaborative research. Research Technology Management 53 (6) 51-54.
  11. Vitasek, Kate. Vested Outsourcing: Five Rules that will Transform Outsourcing" (New York: Palgrave Macmillan, 2012) ISBN 978-1-137-29719-8
  12. Pedersen, Kristian Bonde; Svarre, Kristoffer Rose; Slepniov, Dmitrij; Lindgren, Peter. „Global Business Model – a step into a liquid business model“ (PDF).
  13. Henning, Dietmar (2012-02-11). „IBM launches new form of day-wage labour“. World Socialist Web Site. International Committee of the Fourth International (ICFI). Посетено на 2 октомври 2020. The "liquid" model now being pursued is not limited to IBM. [...] It is no accident that IBM is looking to Germany as the country to pilot this model. Since the Hartz welfare and labour "reforms" of the former Social Democratic Party-Green government (1998-2005), Germany is at the forefront in developing forms of precarious employment. [...] The IBM model globalises the so-called employment contract, increasingly replacing agency working as the preferred form of low-wage labour. Companies assign key tasks to subcontractors, paying only for each project.
  14. Do Some Business Models Perform Better than Others?, Malone et al., мај 2006
  15. Garbuio, Massimo; Lin, Nidthida (2018). „Artificial Intelligence as a Growth Engine for Health Care Startups: Emerging Business Models“. California Management Review. 61 (2): 59–83. doi:10.1177/0008125618811931.